Биллова алгебра.
Какие этапы должна пройти компания, решившаяся на программу
существенных
изменений? Подходы и рецепты, рекомендуемые в западной литературе, часто
вызывают
у наших
управленцев скепсис. К западным текстам по управлению изменениями
отечественные
практики предъявляют претензии в "неконкретности" и
"непереносимости
на родную почву" и т.п.
Вячеслав Прокофьев
Источник: E-xecutive
Возможно, это связано с ключевым тезисом Change-management'а -
"управление
переменами - это управление людьми", который, при проецировании на
многотрудную
и полную загадочных явлений действительность нашего бизнеса, выглядит
пресновато.
Мотивировать людей надо, но непонятно, как можно этот аспект ставить во
главу
угла. В этом смысле у усталого менеджера по прочтении текстов по
change-management'у
начинает возникать подозрение, что авторы оных то ли чего-то не понимают, то
ли скрывают, то ли не проговаривают вещи, очевидные для самих авторов и их
читателей на Западе, но совершенно неочевидные здесь.
Можно ли сопоставить удачные западные образцы change-management'а с местной
практикой? Существует ли удачный опыт управления изменениями - без скидок на
незрелость бизнес-среды и непродолжительную историю рынка?
Брэттон - суперзвезда.
Классическим западным "кейсом" управления изменениями стала
история
легендарного шефа нью-йоркской полиции Уильяма Брэттона. Он был назначен
главой
полицейского департамента Нью-Йорка в 1994 году. Ему предстояло управлять
огромной
структурой с бюджетом $2 млн и штатом в 35 тыс, находящейся к тому же на
грани
кризиса. Немотивированный персонал, постоянные юридические конфликты,
отсутствие
перспектив и, как следствие, рост преступности в городе.
За два года Билл Брэттон превратил "Большое яблоко" в самый
безопасный
мегаполис в штатах. Исследования Gallup показали, что степень доверия
нью-йоркской
полиции возросла с 37% до 73%. Популярность самого Брэттона взлетела
"до
небес", в 1996 его фотография была помещения на обложке Time.
Что является ключевым в этом классическом кейсе и как устроен отечественный
опыт управления изменениями?
Почему нужны изменения?
По мнению Александра Зурабова, председателя совета директоров и президента
компании "Аэрофлот", первый вопрос при планировании программы
изменений
состоит в том, чтобы понять, почему на самом деле компания нуждается в
изменениях.
Причины, по которым организация встает перед необходимостью реорганизации,
чаще всего не только и не столько в производственных показателях.
"Дело, чаще всего, не в финансовом положении компании или ухудшении ее
производственных показателей - хотя это один из важных индикаторов -
комментирует
проблему Александр Зурабов. - В действительности, необходимость изменений -
если сравнивать компанию с живым организмом - возникает тогда, когда
организм
эмоционально выдыхается, когда уже не интересно делать то, что он
делает".
Симптомы такого состояния организации могут быть самыми различными.
"Иногда
это проявляется в том, что начинает полностью властвовать бюрократия, иногда
- в том, что руководитель больше не мониторит ситуацию в компании. Он не
способен
ничего изменить, по большому счету, потому что ему скучно. Это может быть
ситуация "каждый
занимается своим делом", когда сотрудники распадаются на группы по
интересам,
часто в ущерб самой компании".
Точное определение того, почему компании необходима широкомасштабная
программа
изменений, является основой программы развития.
"Без уяснения этого глубинного вопроса очень трудно давать какие-то
рецепты,
которые бы действительно приводили к системному улучшению. Точно так же, как
существуют две школы лечения - западная, которая, условно говоря, разбирает
человека на части и лечит каждый орган в отдельности, и восточная, которая
лечит человека целиком. Мне ближе восточная, так же как и восточный подход
к управлению изменениями, потому что сбой работы какого-то органа в компании
происходит не потому, что сам по себе этот орган ослаб, а потому, что
система
воспроизводства здоровья в организме дала сбой" - считает Зурабов.
Здесь важна диагностика состояния компании.
"Мы, например, - комментирует свой опыт управления изменениями
Александр
Зурабов, - использовали определенную технику - создавали так называемую
"тепловую
карту" компании - оценку эмоционального уровня компании в разных
точках".
"Такая оценка очень нужна, - поясняет он, - так как следующим этапом
является не столько построение системы лечения или модели преобразования
компании,
сколько выявление людей, работающих именно внутри компании, которые несут в
себе некоторый эмоциональный запас, который позволяет им начать что-то в
компании
менять". Очень часто бывает так, что в компании есть люди, которые
выполняют
свои обязанности, но на самом деле их потенциал полностью не реализован. Они
пробовали что-то делать, но или не были убедительны, или их не слушали, или
были какие-то другие причины - они "затаились" и просто выполняют
свою должностную инструкцию. На втором этапе надо находить способы выявления
такого рода эмоциональных лидеров изменений. Это самый важный элемент
второго
этапа.
Второй задачей этого этапа является разрушение в ментальности ключевых
людей
- которых вы еще не знаете, и которых вам еще нужно найти - барьеров типа
"это
невозможно у нас".
"Меня очень радует, - говорит Александр Зурабов, - что в западной
литературе
по управлению изменениями тема эмоциональной составляющей управления
изменениями,
того, что называется emotional intelligence, или emotional leadership,
начинает
уделяться все большее внимание, в дополнение к типично западной
функциональной
манере".
Формы выявления эмоциональных лидеров и способы работы с их установками
могут
быть самыми разными, от учебных семинаров и brainstorming'ов до разного рода
игр.
"В компании нужно запускать некоторое количество игр, под которыми я
понимаю не деловые игры, которые проводятся с 18 до 20 вечера, а разного
рода
инициативы, которые позволят выявить людей, которые встанут и скажут:
"Мне
не нравится то, что мы делаем, давайте попробуем по-другому".
Существенная проблема для руководителя, по мнению Александра Зурабова,
может
состоять, например, в том, чтобы обеспечить такому человеку защиту.
"Человек
может ошибаться, а тебе будут говорить - ну вот видите, на кого вы сделали
ставку".
Возможны и другие "игровые" ходы, которые непосредственно
затрагивают
структуру организации и место в ней сотрудника и которые позволяют
"встряхнуть" людей.
"Например, мы практиковали один ход - и это дало очень, кстати,
хороший
результат - когда мы на два-три месяца меняли местами руководителей отделов,
- говорит Александр Зурабов. - И этот руководитель отдела должен будет, с
одной
стороны, не помешать людям делать то, что они делают, с другой - посмотреть
на этот и на свой отдел совершенно другими глазами. Это отличный способ
проверки
не столько даже квалификации этих людей, сколько их эмоциональной
заряженности".
Такие действия позволяют заложить основу для перехода к третьему этапу -
когда
те или иные инициативы и проекты, которые выявили эмоциональных лидеров,
позволили,
кроме этого, найти то, что в компании нужно делать по-другому, то есть
начать
ее постепенную структурную перестройку.
"Если вы нашли человека, который сказал: "Вот это нужно делать
по-другому" и
в качестве пилотного проекта что-то продемонстрировал, вы начинаете его
укреплять
и переводить действующую технологию в новую, "под него". А дальше
- вопрос подкрепления этих инициатив изменениями в других частях компании.
Задача третьего этапа - организационная перестройка компании для того, чтобы
найденное таким образом стратегическое конкурентное преимущество (в решающей
степени состоящее из потенциала людей, которые работают в компании) могло
быть
подкреплено действиями всей компании. Фактически, это и будет закреплением
новой формы жизни компании" - говорит Александр Зурабов.
Кейсы, которые комментирует Александр Зурабов, строятся вокруг моментов,
вполне
сопоставимых с методикой Бреттона.
Биллова алгебра.
Задачи, которые стоят перед руководителем, осуществляющим программу
изменений,
можно свести к решению нескольких ключевых проблем.
В случае с Брэттоном, например, его главное достижение состояло в том, что
всего за пару лет он сумел преодолеть четыре основные проблемы организации.
Во-первых, ему удалось разрушить приверженность структуры существующему
положению
вещей. Во-вторых, он сумел оптимально использовать ограниченные ресурсы.
В-третьих,
ему удалось мотивировать персонал, настроить на активную работу в новом
ключе,
и, наконец, справиться с оппозицией со стороны крупных капиталов.
Для этого необходимо было:
- создать неоспоримые аргументы в пользу изменений
- сконцентрировать ресурсы на наиболее ответственных участках работы
- мобилизовать силы ключевых персон организации
- одержать победу над скептиками
Брэттон сделал четыре шага на пути к успеху. Он начал с того, что поставил
своих подчиненных один на один с проблемами, и таким образом помог им
осознать
неизбежность перемен. Затем Билл Брэттон решил проблему с крайне
ограниченными
ресурсами посредством сделок с партнерскими организациями. Также он
сосредоточил
средства на наиболее важных участках работы.
Проблемы с внешними оппонентами были решены путем их частичного привлечения
в работу организации.
Так выглядит, в изложении Harvard Business Review, костяк "кейса
Бреттона".
Попробуем сопоставить ключевые моменты этого кейса с мнениями российских
экспертов.
Кто не с нами.
В современной теории управления изменениями достигнуто понимание, что дело
не только и столько в технологиях и не в моделях управления, а в том, чтобы
сделать сотрудников организации активными агентами изменений.
"Один из основных методов change-management - донесение до коллектива
идеи о том, что "так дальше жить нельзя". Даже если организация
еще
и не находится в упадке, отсутствие перемен может стать последним шагом на
краю пропасти" - говорит генеральный директор группы компаний
"Формула
безопасности" Андрей Павлов.
СЕО коммерческой фирмы на предложение "менять рентабельность, которая
могла бы быть больше", вполне может получить - явно или неявно -
ответную
реакцию с вопросительным знаком: "Зачем?".
По мнению Андрея Павлова, в этом случае руководитель может выбрать один из
двух принципиальных подходов: (1) кардинальный, когда изменения за полгода
могут быть достигнуты только сменой коллектива: "увольняем всех -
набираем
новых" и (2) превентивный.
Действительно, надеяться на то, что за шесть месяцев подчиненные изменятся
- нонсенс. Однако, по мнению Андрея Павлова, кардинальные меры оправданы
только
когда компании уже "нечего терять". Но, продолжает он, лучше
предупреждать
пожар, чем спешно тушить уже пылающее здание.
Превентивный способ представляется более адекватным в ситуациях, когда, что
называется, "есть время".
Поспешай не торопясь.
Согласно теории change-management, для укоренения изменений в сознании
подчиненных
необходимо около трех лет.
Резерв времени, необходимый для изменений, зависит, в первую очередь от
масштаба
компании. "Для такой компании, как "Аэрофлот", - говорит
Александр
Зурабов, - нескольких лет оказалось недостаточно. В компании с численностью
60 человек это заняло 4-5 месяцев".
"Изменять крупные механизмы взаимодействий в темпе allegro нельзя, -
говорит Андрей Павлов. - Перестройка - это всегда "оттягивание"
части
ресурсов, своего рода временный "провал". Но попытки ускорить
данный
процесс приводят только к ухудшению результатов".
В любом случае, продолжает он, изменение компании отнимает часть ресурсов
и операционно приводит к "упущенной выгоде". "Условно говоря,
вместо того, чтобы продать еще два контракта, люди начинают задумываться над
тем, правильно ли они реализовали десять предыдущих. Такая остановка и
является "утечкой
ресурсов". Одна из самых популярных теорий современного управления -
Balanced
Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и
Каплана
- позволяет связать финансовые и нефинансовые показатели. Брэттон действовал
похожими методами".
Feedback.
В "превентивном" варианте программы изменений, сделать предельно
прозрачной деловую коммуникацию и организовать адекватную обратную связь для
сотрудников - один из ключевых моментов достижения успеха.
В "кейсе Брэттона" ключевые управленцы организации регулярно
должны
были присутствовать на собраниях, выстроенных так, что все плюсы и минусы их
работы скрыть было невозможно. Далее подобная система распространилась на
всю
структуры организации.
В этом случае единственный метод руководителя - говорить правду и доводить
до сотрудников как можно больше информации о проблеме. Впрочем,
"цензура
цифр" все же может иметь место, равно как и работа с сотрудниками в
индивидуальном
порядке.
"Большинство людей в компании живут ее "легендами" - говорит
Андрей Павлов. - Это абстрактные, никем не сформулированные,
"устные" истории,
контекст которых ми уже забыт, а причины и условия "кейса" и вовсе
были неизвестны подавляющему большинству сотрудников".
Пример: "Сидорову понизили зарплату, потому что…". Реальная
причина
этого факта в "легенде" претерпевает огромную метаморфозу. Люди
часто
не видят истинную подоплеку событий, и воспринимают их как угрозу своему
благополучию.
Бороться с проблемой недопонимания можно только с помощью политики
"прозрачности".
Руководителю же остается напоминать о невозможности продолжать нынешнее
существование
в надежде, что подчиненные разделят его логику. Ну а те, кто не согласен …
вынуждены покидать организацию".
Прозрачность бизнеса, "привязанная" к ключевым факторам успеха,
приводит к изменениям поведения людей.
"В конечном счете, - комментирует Андрей Павлов, - каждый сотрудник
действует
в своих интересах. При изменении "системы координат" в организации
персонал либо вносит свой вклад в этот процесс, либо покидает компанию. Те,
кто остается "на реконструкцию" должны применять новые методы и
при
работе со своими подчиненными. Например, если руководитель требует повешения
индекса удовлетворенности клиентов, то на этот показатель должны работать
структуры,
находящиеся в подчинении у ключевых менеджеров. Для того, чтобы "белые
воротнички" освоили новые подходы, может потребоваться значительное
количество
времени. Дело в том, что руководители отвечают перед владельцами в первую
очередь
за экономические показатели, а уже потом за систему мотивации".
Изменения начинаются с головы.
Другое важное обстоятельство, влияющее на время проведения законченного
цикла
изменений - это желание руководителя что-то реально менять в компании.
"Для этого он должен понять свою новую роль в компании. Не ту, которая
сделала компанию успешной когда-то, а то, что может сделать ее успешной
сейчас.
Карабас-Барабас, который, вообще-то говоря, в прошлом создал успешный театр,
теперь должен найти тех самых Буратин, которые будут приносить новое в
компанию" -
комментирует Александр Зурабов.
Иногда именно на то, чтобы помочь "первому лицу" изменить свое
отношение
к процессу изменений и осознать свою новую роль в компании, может уходить
большая
часть усилий консультанта, и, соответственно, существенная часть времени.
"Успешный руководитель хочет повторить свой успех теми же методами.
Как
правило, это не получается. И ключевым фактором становится то, сумеет ли
руководитель
переступить через эту успешность. Причем он должен будет это сделать не
одномоментно,
а он должен будет это делать на протяжении всего процесса
преобразований".
Менеджмент uber alles.
Комментируя "кейс Брэттона", эксперты отмечают, что важное
значение
имеет тип организационной структуры компании, в которой производятся
изменения.
"Иной тип организации - вот, что отличает практику коммерсанта от
опыта
Брэттона, - говорит Андрей Павлов. - Полиция - это военизированная
структура,
в которой подчиненные по определению должны выполнять приказ. У Брэттона
была
цель не только уменьшить число правонарушений, но и провести их
профилактику.
Если использовать термины управления, то перед ним стояла задача полностью
изменить стратегию работы на рынке и повысить KPI и, соответственно,
мотивацию,
схему продвижения по службе, систему наказаний, словом все моменты,
связанные
с человеческим фактором. В ситуации с коммерческой структурой разница
очевидна,
поэтому приведем лишь один пример: большинству сотрудников ничего не стоит
уволиться и перейти на работу к конкуренту. Вопрос мотивации? Именно поэтому
менеджерам приходится проводить перемены в более "щадящем" режиме,
поэтому процесс изменений затягивается. С другой стороны, ориентация на
клиента
в коммерческой структуре значительно облегчает задачу".
Многие руководители считают, что в процессе изменения компании очень важен
элемент диктатуры. "Абсолютная монархия - отличный способ управления
государством.
При единственном условии - монарх должен быть идеальным руководителем"
-
излагает эту точку зрения Андрей Павлов.
"Дело в том, что в каждой компании рано или поздно формируются так
называемые "клановые
интересы" или интересы отдельных подразделений. Они вступают в борьбу
за ресурсы и способы решения задач. Поэтому в любой структуре должен быть
человек,
который заявит "в последней инстанции", что выгоднее в интересах
целого. Он принимает на себя риск непопулярных решений, т.к. a priori ясно,
что часть сотрудников, наверняка, будет против перемен" - говорит он.
Действительно, с одной стороны всякое начало преобразований должно быть
достаточно
определенным, что требует твердой воли и некоторой жесткости в принятии
решений.
Но можно ли мотивировать подчиненных, жестко руководя процессом?
"Руководитель, - говорит Александр Зурабов, - должен быть авторитарен
на столько, чтобы люди поверили, что это серьезно, но он должен быть
настолько
неавторитарен, чтобы не подавить сам процесс. Менеджер - это не технарь, он
садовник. Об этом хорошо говорит Питер М. Сенге в "Пятой
дисциплине".
Насколько ты должен быть авторитарен, чтобы вырастить растение? Ты можешь
его
посадить, но дольше оно будет расти само".
Другой аспект проблемы - умение подразделения действовать самостоятельно.
В этом отношении, если продолжать сопоставление опыта коммерческих и
военнизированных
структур, интересен кейс, разбирающий работу морской пехоты США. "Там
учат руководителей подразделений (командиров взводов) действовать в условиях
полной автономности (потере связи с штабом), руководствуясь только основной
задачей, - говорит Андрей Павлов. - Пожалуй, такое умение не помешало бы и
в коммерческой структуре".
Работа с сотрудниками - их опытом, взглядами, профессиональными и личными
установками, осознаваемыми и неосознаваемыми целями - оказываются ключевым
ресурсом для реализации программы изменений.
"Если я чему-то и научился, занимаясь управлением изменениями, -
подводит
итог своим рассуждениям Александр Зурабов, - так это работе с людьми -
умению
слушать, умению находить то, что "заводит" этих людей, умению
ставить
им большие задачи, снимать рамки, которые каждый человек на себя
накладывает.
И умению стимулировать их задавать вопрос "А почему это нельзя?".
Другие юридические статьи:
После перерыва, взятого фракцией "Единая Россия", депутаты
Законодательного собрания Санкт-Петербурга вернулись ко второму...
Комитет по градостроительству и охране памятников (КГИОП) в
лице его председателя Веры Дементьевой и главного архитектора проекта зон
охраны централь...
Конституционный суд РФ подтвердил право миноритариев
через суд требовать признания недействительными заключенных сделок с
заинтересованностью.
Сде...
С 1 февраля стоимость проезда в городском общественном
транспорте поднялась на 20 процентов - с 10 до 12 рублей . В Смольном уже
подсчитали, что в ре...
Как грибы после дождя на окраинах Петербурга и в спальных
районах появляются все новые и новые супермаркеты. Гигантские магазины с
броскими вывесками...
Какие этапы должна пройти компания, решившаяся на программу
существенных
изменений? Подходы и рецепты, рекомендуемые в западной литературе, часто
вызывают
у наших
управленцев скепсис. К западным текстам по управлению изменениями
отечественные
практики предъявляют претензии в "неконкретности" и
"непереносимости
на родную почву" и т.п.
Вячеслав Прокофьев
Источник: E-xecutive
Возможно, это связано с ключевым тезисом Change-management'а -
"управление
переменами - это управление людьми", который, при проецировании на
многотрудную
и полную загадочных явлений действительность нашего бизнеса, выглядит
пресновато.
Мотивировать людей надо, но непонятно, как можно этот аспект ставить во
главу
угла. В этом смысле у усталого менеджера по прочтении текстов по
change-management'у
начинает возникать подозрение, что авторы оных то ли чего-то не понимают, то
ли скрывают, то ли не проговаривают вещи, очевидные для самих авторов и их
читателей на Западе, но совершенно неочевидные здесь.
Можно ли сопоставить удачные западные образцы change-management'а с местной
практикой? Существует ли удачный опыт управления изменениями - без скидок на
незрелость бизнес-среды и непродолжительную историю рынка?
Брэттон - суперзвезда.
Классическим западным "кейсом" управления изменениями стала
история
легендарного шефа нью-йоркской полиции Уильяма Брэттона. Он был назначен
главой
полицейского департамента Нью-Йорка в 1994 году. Ему предстояло управлять
огромной
структурой с бюджетом $2 млн и штатом в 35 тыс, находящейся к тому же на
грани
кризиса. Немотивированный персонал, постоянные юридические конфликты,
отсутствие
перспектив и, как следствие, рост преступности в городе.
За два года Билл Брэттон превратил "Большое яблоко" в самый
безопасный
мегаполис в штатах. Исследования Gallup показали, что степень доверия
нью-йоркской
полиции возросла с 37% до 73%. Популярность самого Брэттона взлетела
"до
небес", в 1996 его фотография была помещения на обложке Time.
Что является ключевым в этом классическом кейсе и как устроен отечественный
опыт управления изменениями?
Почему нужны изменения?
По мнению Александра Зурабова, председателя совета директоров и президента
компании "Аэрофлот", первый вопрос при планировании программы
изменений
состоит в том, чтобы понять, почему на самом деле компания нуждается в
изменениях.
Причины, по которым организация встает перед необходимостью реорганизации,
чаще всего не только и не столько в производственных показателях.
"Дело, чаще всего, не в финансовом положении компании или ухудшении ее
производственных показателей - хотя это один из важных индикаторов -
комментирует
проблему Александр Зурабов. - В действительности, необходимость изменений -
если сравнивать компанию с живым организмом - возникает тогда, когда
организм
эмоционально выдыхается, когда уже не интересно делать то, что он
делает".
Симптомы такого состояния организации могут быть самыми различными.
"Иногда
это проявляется в том, что начинает полностью властвовать бюрократия, иногда
- в том, что руководитель больше не мониторит ситуацию в компании. Он не
способен
ничего изменить, по большому счету, потому что ему скучно. Это может быть
ситуация "каждый
занимается своим делом", когда сотрудники распадаются на группы по
интересам,
часто в ущерб самой компании".
Точное определение того, почему компании необходима широкомасштабная
программа
изменений, является основой программы развития.
"Без уяснения этого глубинного вопроса очень трудно давать какие-то
рецепты,
которые бы действительно приводили к системному улучшению. Точно так же, как
существуют две школы лечения - западная, которая, условно говоря, разбирает
человека на части и лечит каждый орган в отдельности, и восточная, которая
лечит человека целиком. Мне ближе восточная, так же как и восточный подход
к управлению изменениями, потому что сбой работы какого-то органа в компании
происходит не потому, что сам по себе этот орган ослаб, а потому, что
система
воспроизводства здоровья в организме дала сбой" - считает Зурабов.
Здесь важна диагностика состояния компании.
"Мы, например, - комментирует свой опыт управления изменениями
Александр
Зурабов, - использовали определенную технику - создавали так называемую
"тепловую
карту" компании - оценку эмоционального уровня компании в разных
точках".
"Такая оценка очень нужна, - поясняет он, - так как следующим этапом
является не столько построение системы лечения или модели преобразования
компании,
сколько выявление людей, работающих именно внутри компании, которые несут в
себе некоторый эмоциональный запас, который позволяет им начать что-то в
компании
менять". Очень часто бывает так, что в компании есть люди, которые
выполняют
свои обязанности, но на самом деле их потенциал полностью не реализован. Они
пробовали что-то делать, но или не были убедительны, или их не слушали, или
были какие-то другие причины - они "затаились" и просто выполняют
свою должностную инструкцию. На втором этапе надо находить способы выявления
такого рода эмоциональных лидеров изменений. Это самый важный элемент
второго
этапа.
Второй задачей этого этапа является разрушение в ментальности ключевых
людей
- которых вы еще не знаете, и которых вам еще нужно найти - барьеров типа
"это
невозможно у нас".
"Меня очень радует, - говорит Александр Зурабов, - что в западной
литературе
по управлению изменениями тема эмоциональной составляющей управления
изменениями,
того, что называется emotional intelligence, или emotional leadership,
начинает
уделяться все большее внимание, в дополнение к типично западной
функциональной
манере".
Формы выявления эмоциональных лидеров и способы работы с их установками
могут
быть самыми разными, от учебных семинаров и brainstorming'ов до разного рода
игр.
"В компании нужно запускать некоторое количество игр, под которыми я
понимаю не деловые игры, которые проводятся с 18 до 20 вечера, а разного
рода
инициативы, которые позволят выявить людей, которые встанут и скажут:
"Мне
не нравится то, что мы делаем, давайте попробуем по-другому".
Существенная проблема для руководителя, по мнению Александра Зурабова,
может
состоять, например, в том, чтобы обеспечить такому человеку защиту.
"Человек
может ошибаться, а тебе будут говорить - ну вот видите, на кого вы сделали
ставку".
Возможны и другие "игровые" ходы, которые непосредственно
затрагивают
структуру организации и место в ней сотрудника и которые позволяют
"встряхнуть" людей.
"Например, мы практиковали один ход - и это дало очень, кстати,
хороший
результат - когда мы на два-три месяца меняли местами руководителей отделов,
- говорит Александр Зурабов. - И этот руководитель отдела должен будет, с
одной
стороны, не помешать людям делать то, что они делают, с другой - посмотреть
на этот и на свой отдел совершенно другими глазами. Это отличный способ
проверки
не столько даже квалификации этих людей, сколько их эмоциональной
заряженности".
Такие действия позволяют заложить основу для перехода к третьему этапу -
когда
те или иные инициативы и проекты, которые выявили эмоциональных лидеров,
позволили,
кроме этого, найти то, что в компании нужно делать по-другому, то есть
начать
ее постепенную структурную перестройку.
"Если вы нашли человека, который сказал: "Вот это нужно делать
по-другому" и
в качестве пилотного проекта что-то продемонстрировал, вы начинаете его
укреплять
и переводить действующую технологию в новую, "под него". А дальше
- вопрос подкрепления этих инициатив изменениями в других частях компании.
Задача третьего этапа - организационная перестройка компании для того, чтобы
найденное таким образом стратегическое конкурентное преимущество (в решающей
степени состоящее из потенциала людей, которые работают в компании) могло
быть
подкреплено действиями всей компании. Фактически, это и будет закреплением
новой формы жизни компании" - говорит Александр Зурабов.
Кейсы, которые комментирует Александр Зурабов, строятся вокруг моментов,
вполне
сопоставимых с методикой Бреттона.
Биллова алгебра.
Задачи, которые стоят перед руководителем, осуществляющим программу
изменений,
можно свести к решению нескольких ключевых проблем.
В случае с Брэттоном, например, его главное достижение состояло в том, что
всего за пару лет он сумел преодолеть четыре основные проблемы организации.
Во-первых, ему удалось разрушить приверженность структуры существующему
положению
вещей. Во-вторых, он сумел оптимально использовать ограниченные ресурсы.
В-третьих,
ему удалось мотивировать персонал, настроить на активную работу в новом
ключе,
и, наконец, справиться с оппозицией со стороны крупных капиталов.
Для этого необходимо было:
- создать неоспоримые аргументы в пользу изменений
- сконцентрировать ресурсы на наиболее ответственных участках работы
- мобилизовать силы ключевых персон организации
- одержать победу над скептиками
Брэттон сделал четыре шага на пути к успеху. Он начал с того, что поставил
своих подчиненных один на один с проблемами, и таким образом помог им
осознать
неизбежность перемен. Затем Билл Брэттон решил проблему с крайне
ограниченными
ресурсами посредством сделок с партнерскими организациями. Также он
сосредоточил
средства на наиболее важных участках работы.
Проблемы с внешними оппонентами были решены путем их частичного привлечения
в работу организации.
Так выглядит, в изложении Harvard Business Review, костяк "кейса
Бреттона".
Попробуем сопоставить ключевые моменты этого кейса с мнениями российских
экспертов.
Кто не с нами.
В современной теории управления изменениями достигнуто понимание, что дело
не только и столько в технологиях и не в моделях управления, а в том, чтобы
сделать сотрудников организации активными агентами изменений.
"Один из основных методов change-management - донесение до коллектива
идеи о том, что "так дальше жить нельзя". Даже если организация
еще
и не находится в упадке, отсутствие перемен может стать последним шагом на
краю пропасти" - говорит генеральный директор группы компаний
"Формула
безопасности" Андрей Павлов.
СЕО коммерческой фирмы на предложение "менять рентабельность, которая
могла бы быть больше", вполне может получить - явно или неявно -
ответную
реакцию с вопросительным знаком: "Зачем?".
По мнению Андрея Павлова, в этом случае руководитель может выбрать один из
двух принципиальных подходов: (1) кардинальный, когда изменения за полгода
могут быть достигнуты только сменой коллектива: "увольняем всех -
набираем
новых" и (2) превентивный.
Действительно, надеяться на то, что за шесть месяцев подчиненные изменятся
- нонсенс. Однако, по мнению Андрея Павлова, кардинальные меры оправданы
только
когда компании уже "нечего терять". Но, продолжает он, лучше
предупреждать
пожар, чем спешно тушить уже пылающее здание.
Превентивный способ представляется более адекватным в ситуациях, когда, что
называется, "есть время".
Поспешай не торопясь.
Согласно теории change-management, для укоренения изменений в сознании
подчиненных
необходимо около трех лет.
Резерв времени, необходимый для изменений, зависит, в первую очередь от
масштаба
компании. "Для такой компании, как "Аэрофлот", - говорит
Александр
Зурабов, - нескольких лет оказалось недостаточно. В компании с численностью
60 человек это заняло 4-5 месяцев".
"Изменять крупные механизмы взаимодействий в темпе allegro нельзя, -
говорит Андрей Павлов. - Перестройка - это всегда "оттягивание"
части
ресурсов, своего рода временный "провал". Но попытки ускорить
данный
процесс приводят только к ухудшению результатов".
В любом случае, продолжает он, изменение компании отнимает часть ресурсов
и операционно приводит к "упущенной выгоде". "Условно говоря,
вместо того, чтобы продать еще два контракта, люди начинают задумываться над
тем, правильно ли они реализовали десять предыдущих. Такая остановка и
является "утечкой
ресурсов". Одна из самых популярных теорий современного управления -
Balanced
Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и
Каплана
- позволяет связать финансовые и нефинансовые показатели. Брэттон действовал
похожими методами".
Feedback.
В "превентивном" варианте программы изменений, сделать предельно
прозрачной деловую коммуникацию и организовать адекватную обратную связь для
сотрудников - один из ключевых моментов достижения успеха.
В "кейсе Брэттона" ключевые управленцы организации регулярно
должны
были присутствовать на собраниях, выстроенных так, что все плюсы и минусы их
работы скрыть было невозможно. Далее подобная система распространилась на
всю
структуры организации.
В этом случае единственный метод руководителя - говорить правду и доводить
до сотрудников как можно больше информации о проблеме. Впрочем,
"цензура
цифр" все же может иметь место, равно как и работа с сотрудниками в
индивидуальном
порядке.
"Большинство людей в компании живут ее "легендами" - говорит
Андрей Павлов. - Это абстрактные, никем не сформулированные,
"устные" истории,
контекст которых ми уже забыт, а причины и условия "кейса" и вовсе
были неизвестны подавляющему большинству сотрудников".
Пример: "Сидорову понизили зарплату, потому что…". Реальная
причина
этого факта в "легенде" претерпевает огромную метаморфозу. Люди
часто
не видят истинную подоплеку событий, и воспринимают их как угрозу своему
благополучию.
Бороться с проблемой недопонимания можно только с помощью политики
"прозрачности".
Руководителю же остается напоминать о невозможности продолжать нынешнее
существование
в надежде, что подчиненные разделят его логику. Ну а те, кто не согласен …
вынуждены покидать организацию".
Прозрачность бизнеса, "привязанная" к ключевым факторам успеха,
приводит к изменениям поведения людей.
"В конечном счете, - комментирует Андрей Павлов, - каждый сотрудник
действует
в своих интересах. При изменении "системы координат" в организации
персонал либо вносит свой вклад в этот процесс, либо покидает компанию. Те,
кто остается "на реконструкцию" должны применять новые методы и
при
работе со своими подчиненными. Например, если руководитель требует повешения
индекса удовлетворенности клиентов, то на этот показатель должны работать
структуры,
находящиеся в подчинении у ключевых менеджеров. Для того, чтобы "белые
воротнички" освоили новые подходы, может потребоваться значительное
количество
времени. Дело в том, что руководители отвечают перед владельцами в первую
очередь
за экономические показатели, а уже потом за систему мотивации".
Изменения начинаются с головы.
Другое важное обстоятельство, влияющее на время проведения законченного
цикла
изменений - это желание руководителя что-то реально менять в компании.
"Для этого он должен понять свою новую роль в компании. Не ту, которая
сделала компанию успешной когда-то, а то, что может сделать ее успешной
сейчас.
Карабас-Барабас, который, вообще-то говоря, в прошлом создал успешный театр,
теперь должен найти тех самых Буратин, которые будут приносить новое в
компанию" -
комментирует Александр Зурабов.
Иногда именно на то, чтобы помочь "первому лицу" изменить свое
отношение
к процессу изменений и осознать свою новую роль в компании, может уходить
большая
часть усилий консультанта, и, соответственно, существенная часть времени.
"Успешный руководитель хочет повторить свой успех теми же методами.
Как
правило, это не получается. И ключевым фактором становится то, сумеет ли
руководитель
переступить через эту успешность. Причем он должен будет это сделать не
одномоментно,
а он должен будет это делать на протяжении всего процесса
преобразований".
Менеджмент uber alles.
Комментируя "кейс Брэттона", эксперты отмечают, что важное
значение
имеет тип организационной структуры компании, в которой производятся
изменения.
"Иной тип организации - вот, что отличает практику коммерсанта от
опыта
Брэттона, - говорит Андрей Павлов. - Полиция - это военизированная
структура,
в которой подчиненные по определению должны выполнять приказ. У Брэттона
была
цель не только уменьшить число правонарушений, но и провести их
профилактику.
Если использовать термины управления, то перед ним стояла задача полностью
изменить стратегию работы на рынке и повысить KPI и, соответственно,
мотивацию,
схему продвижения по службе, систему наказаний, словом все моменты,
связанные
с человеческим фактором. В ситуации с коммерческой структурой разница
очевидна,
поэтому приведем лишь один пример: большинству сотрудников ничего не стоит
уволиться и перейти на работу к конкуренту. Вопрос мотивации? Именно поэтому
менеджерам приходится проводить перемены в более "щадящем" режиме,
поэтому процесс изменений затягивается. С другой стороны, ориентация на
клиента
в коммерческой структуре значительно облегчает задачу".
Многие руководители считают, что в процессе изменения компании очень важен
элемент диктатуры. "Абсолютная монархия - отличный способ управления
государством.
При единственном условии - монарх должен быть идеальным руководителем"
-
излагает эту точку зрения Андрей Павлов.
"Дело в том, что в каждой компании рано или поздно формируются так
называемые "клановые
интересы" или интересы отдельных подразделений. Они вступают в борьбу
за ресурсы и способы решения задач. Поэтому в любой структуре должен быть
человек,
который заявит "в последней инстанции", что выгоднее в интересах
целого. Он принимает на себя риск непопулярных решений, т.к. a priori ясно,
что часть сотрудников, наверняка, будет против перемен" - говорит он.
Действительно, с одной стороны всякое начало преобразований должно быть
достаточно
определенным, что требует твердой воли и некоторой жесткости в принятии
решений.
Но можно ли мотивировать подчиненных, жестко руководя процессом?
"Руководитель, - говорит Александр Зурабов, - должен быть авторитарен
на столько, чтобы люди поверили, что это серьезно, но он должен быть
настолько
неавторитарен, чтобы не подавить сам процесс. Менеджер - это не технарь, он
садовник. Об этом хорошо говорит Питер М. Сенге в "Пятой
дисциплине".
Насколько ты должен быть авторитарен, чтобы вырастить растение? Ты можешь
его
посадить, но дольше оно будет расти само".
Другой аспект проблемы - умение подразделения действовать самостоятельно.
В этом отношении, если продолжать сопоставление опыта коммерческих и
военнизированных
структур, интересен кейс, разбирающий работу морской пехоты США. "Там
учат руководителей подразделений (командиров взводов) действовать в условиях
полной автономности (потере связи с штабом), руководствуясь только основной
задачей, - говорит Андрей Павлов. - Пожалуй, такое умение не помешало бы и
в коммерческой структуре".
Работа с сотрудниками - их опытом, взглядами, профессиональными и личными
установками, осознаваемыми и неосознаваемыми целями - оказываются ключевым
ресурсом для реализации программы изменений.
"Если я чему-то и научился, занимаясь управлением изменениями, -
подводит
итог своим рассуждениям Александр Зурабов, - так это работе с людьми -
умению
слушать, умению находить то, что "заводит" этих людей, умению
ставить
им большие задачи, снимать рамки, которые каждый человек на себя
накладывает.
И умению стимулировать их задавать вопрос "А почему это нельзя?".
Другие юридические статьи:
После перерыва, взятого фракцией "Единая Россия", депутаты
Законодательного собрания Санкт-Петербурга вернулись ко второму...
Комитет по градостроительству и охране памятников (КГИОП) в
лице его председателя Веры Дементьевой и главного архитектора проекта зон
охраны централь...
Конституционный суд РФ подтвердил право миноритариев
через суд требовать признания недействительными заключенных сделок с
заинтересованностью.
Сде...
С 1 февраля стоимость проезда в городском общественном
транспорте поднялась на 20 процентов - с 10 до 12 рублей . В Смольном уже
подсчитали, что в ре...
Как грибы после дождя на окраинах Петербурга и в спальных
районах появляются все новые и новые супермаркеты. Гигантские магазины с
броскими вывесками...
|