Юридические услуги Юридические услуги Юридические услуги Юридические услуги Юридические услуги Непростые вопросы простого товарищества
Юридические услуги

Наши услуги
Юридические услуги


Компания
Юридические услуги


Новости

Одним из факторов, стимулирующих рост популярности этого явления в России, является свобода общения. Но так ли свободно это поле от законодательных ограничений? Может ли государс ...



Статьи
Извещение о состоявшейся уступке права требования
ИЗВЕЩЕНИЕ о состоявшейся уступке права требования Россия, ________________________, г._________, ул._________ дом____ Генеральному директо...

Юридические услуги

Биллова алгебра.

Какие этапы должна пройти компания, решившаяся на программу существенных изменений? Подходы и рецепты, рекомендуемые в западной литературе, часто вызывают у наших управленцев скепсис. К западным текстам по управлению изменениями отечественные практики предъявляют претензии в "неконкретности" и "непереносимости на родную почву" и т.п.

Вячеслав Прокофьев
Источник: E-xecutive

Возможно, это связано с ключевым тезисом Change-management'а - "управление переменами - это управление людьми", который, при проецировании на многотрудную и полную загадочных явлений действительность нашего бизнеса, выглядит пресновато.

Мотивировать людей надо, но непонятно, как можно этот аспект ставить во главу угла. В этом смысле у усталого менеджера по прочтении текстов по change-management'у начинает возникать подозрение, что авторы оных то ли чего-то не понимают, то ли скрывают, то ли не проговаривают вещи, очевидные для самих авторов и их читателей на Западе, но совершенно неочевидные здесь.

Можно ли сопоставить удачные западные образцы change-management'а с местной практикой? Существует ли удачный опыт управления изменениями - без скидок на незрелость бизнес-среды и непродолжительную историю рынка?

Брэттон - суперзвезда.

Классическим западным "кейсом" управления изменениями стала история легендарного шефа нью-йоркской полиции Уильяма Брэттона. Он был назначен главой полицейского департамента Нью-Йорка в 1994 году. Ему предстояло управлять огромной структурой с бюджетом $2 млн и штатом в 35 тыс, находящейся к тому же на грани кризиса. Немотивированный персонал, постоянные юридические конфликты, отсутствие перспектив и, как следствие, рост преступности в городе.

За два года Билл Брэттон превратил "Большое яблоко" в самый безопасный мегаполис в штатах. Исследования Gallup показали, что степень доверия нью-йоркской полиции возросла с 37% до 73%. Популярность самого Брэттона взлетела "до небес", в 1996 его фотография была помещения на обложке Time.

Что является ключевым в этом классическом кейсе и как устроен отечественный опыт управления изменениями?

Почему нужны изменения?

По мнению Александра Зурабова, председателя совета директоров и президента компании "Аэрофлот", первый вопрос при планировании программы изменений состоит в том, чтобы понять, почему на самом деле компания нуждается в изменениях.

Причины, по которым организация встает перед необходимостью реорганизации, чаще всего не только и не столько в производственных показателях.

"Дело, чаще всего, не в финансовом положении компании или ухудшении ее производственных показателей - хотя это один из важных индикаторов - комментирует проблему Александр Зурабов. - В действительности, необходимость изменений - если сравнивать компанию с живым организмом - возникает тогда, когда организм эмоционально выдыхается, когда уже не интересно делать то, что он делает".

Симптомы такого состояния организации могут быть самыми различными. "Иногда это проявляется в том, что начинает полностью властвовать бюрократия, иногда - в том, что руководитель больше не мониторит ситуацию в компании. Он не способен ничего изменить, по большому счету, потому что ему скучно. Это может быть ситуация "каждый занимается своим делом", когда сотрудники распадаются на группы по интересам, часто в ущерб самой компании".

Точное определение того, почему компании необходима широкомасштабная программа изменений, является основой программы развития.

"Без уяснения этого глубинного вопроса очень трудно давать какие-то рецепты, которые бы действительно приводили к системному улучшению. Точно так же, как существуют две школы лечения - западная, которая, условно говоря, разбирает человека на части и лечит каждый орган в отдельности, и восточная, которая лечит человека целиком. Мне ближе восточная, так же как и восточный подход к управлению изменениями, потому что сбой работы какого-то органа в компании происходит не потому, что сам по себе этот орган ослаб, а потому, что система воспроизводства здоровья в организме дала сбой" - считает Зурабов.

Здесь важна диагностика состояния компании.

"Мы, например, - комментирует свой опыт управления изменениями Александр Зурабов, - использовали определенную технику - создавали так называемую "тепловую карту" компании - оценку эмоционального уровня компании в разных точках".

"Такая оценка очень нужна, - поясняет он, - так как следующим этапом является не столько построение системы лечения или модели преобразования компании, сколько выявление людей, работающих именно внутри компании, которые несут в себе некоторый эмоциональный запас, который позволяет им начать что-то в компании менять". Очень часто бывает так, что в компании есть люди, которые выполняют свои обязанности, но на самом деле их потенциал полностью не реализован. Они пробовали что-то делать, но или не были убедительны, или их не слушали, или были какие-то другие причины - они "затаились" и просто выполняют свою должностную инструкцию. На втором этапе надо находить способы выявления такого рода эмоциональных лидеров изменений. Это самый важный элемент второго этапа.

Второй задачей этого этапа является разрушение в ментальности ключевых людей - которых вы еще не знаете, и которых вам еще нужно найти - барьеров типа "это невозможно у нас".

"Меня очень радует, - говорит Александр Зурабов, - что в западной литературе по управлению изменениями тема эмоциональной составляющей управления изменениями, того, что называется emotional intelligence, или emotional leadership, начинает уделяться все большее внимание, в дополнение к типично западной функциональной манере".

Формы выявления эмоциональных лидеров и способы работы с их установками могут быть самыми разными, от учебных семинаров и brainstorming'ов до разного рода игр.

"В компании нужно запускать некоторое количество игр, под которыми я понимаю не деловые игры, которые проводятся с 18 до 20 вечера, а разного рода инициативы, которые позволят выявить людей, которые встанут и скажут: "Мне не нравится то, что мы делаем, давайте попробуем по-другому".

Существенная проблема для руководителя, по мнению Александра Зурабова, может состоять, например, в том, чтобы обеспечить такому человеку защиту. "Человек может ошибаться, а тебе будут говорить - ну вот видите, на кого вы сделали ставку".

Возможны и другие "игровые" ходы, которые непосредственно затрагивают структуру организации и место в ней сотрудника и которые позволяют "встряхнуть" людей.

"Например, мы практиковали один ход - и это дало очень, кстати, хороший результат - когда мы на два-три месяца меняли местами руководителей отделов, - говорит Александр Зурабов. - И этот руководитель отдела должен будет, с одной стороны, не помешать людям делать то, что они делают, с другой - посмотреть на этот и на свой отдел совершенно другими глазами. Это отличный способ проверки не столько даже квалификации этих людей, сколько их эмоциональной заряженности".

Такие действия позволяют заложить основу для перехода к третьему этапу - когда те или иные инициативы и проекты, которые выявили эмоциональных лидеров, позволили, кроме этого, найти то, что в компании нужно делать по-другому, то есть начать ее постепенную структурную перестройку.

"Если вы нашли человека, который сказал: "Вот это нужно делать по-другому" и в качестве пилотного проекта что-то продемонстрировал, вы начинаете его укреплять и переводить действующую технологию в новую, "под него". А дальше - вопрос подкрепления этих инициатив изменениями в других частях компании. Задача третьего этапа - организационная перестройка компании для того, чтобы найденное таким образом стратегическое конкурентное преимущество (в решающей степени состоящее из потенциала людей, которые работают в компании) могло быть подкреплено действиями всей компании. Фактически, это и будет закреплением новой формы жизни компании" - говорит Александр Зурабов.

Кейсы, которые комментирует Александр Зурабов, строятся вокруг моментов, вполне сопоставимых с методикой Бреттона.

Биллова алгебра.

Задачи, которые стоят перед руководителем, осуществляющим программу изменений, можно свести к решению нескольких ключевых проблем.

В случае с Брэттоном, например, его главное достижение состояло в том, что всего за пару лет он сумел преодолеть четыре основные проблемы организации. Во-первых, ему удалось разрушить приверженность структуры существующему положению вещей. Во-вторых, он сумел оптимально использовать ограниченные ресурсы. В-третьих, ему удалось мотивировать персонал, настроить на активную работу в новом ключе, и, наконец, справиться с оппозицией со стороны крупных капиталов.

Для этого необходимо было:

  • создать неоспоримые аргументы в пользу изменений
  • сконцентрировать ресурсы на наиболее ответственных участках работы
  • мобилизовать силы ключевых персон организации
  • одержать победу над скептиками

Брэттон сделал четыре шага на пути к успеху. Он начал с того, что поставил своих подчиненных один на один с проблемами, и таким образом помог им осознать неизбежность перемен. Затем Билл Брэттон решил проблему с крайне ограниченными ресурсами посредством сделок с партнерскими организациями. Также он сосредоточил средства на наиболее важных участках работы.

Проблемы с внешними оппонентами были решены путем их частичного привлечения в работу организации.

Так выглядит, в изложении Harvard Business Review, костяк "кейса Бреттона". Попробуем сопоставить ключевые моменты этого кейса с мнениями российских экспертов.

Кто не с нами.

В современной теории управления изменениями достигнуто понимание, что дело не только и столько в технологиях и не в моделях управления, а в том, чтобы сделать сотрудников организации активными агентами изменений.

"Один из основных методов change-management - донесение до коллектива идеи о том, что "так дальше жить нельзя". Даже если организация еще и не находится в упадке, отсутствие перемен может стать последним шагом на краю пропасти" - говорит генеральный директор группы компаний "Формула безопасности" Андрей Павлов.

СЕО коммерческой фирмы на предложение "менять рентабельность, которая могла бы быть больше", вполне может получить - явно или неявно - ответную реакцию с вопросительным знаком: "Зачем?".

По мнению Андрея Павлова, в этом случае руководитель может выбрать один из двух принципиальных подходов: (1) кардинальный, когда изменения за полгода могут быть достигнуты только сменой коллектива: "увольняем всех - набираем новых" и (2) превентивный.

Действительно, надеяться на то, что за шесть месяцев подчиненные изменятся - нонсенс. Однако, по мнению Андрея Павлова, кардинальные меры оправданы только когда компании уже "нечего терять". Но, продолжает он, лучше предупреждать пожар, чем спешно тушить уже пылающее здание.

Превентивный способ представляется более адекватным в ситуациях, когда, что называется, "есть время".

Поспешай не торопясь.

Согласно теории change-management, для укоренения изменений в сознании подчиненных необходимо около трех лет.

Резерв времени, необходимый для изменений, зависит, в первую очередь от масштаба компании. "Для такой компании, как "Аэрофлот", - говорит Александр Зурабов, - нескольких лет оказалось недостаточно. В компании с численностью 60 человек это заняло 4-5 месяцев".

"Изменять крупные механизмы взаимодействий в темпе allegro нельзя, - говорит Андрей Павлов. - Перестройка - это всегда "оттягивание" части ресурсов, своего рода временный "провал". Но попытки ускорить данный процесс приводят только к ухудшению результатов".

В любом случае, продолжает он, изменение компании отнимает часть ресурсов и операционно приводит к "упущенной выгоде". "Условно говоря, вместо того, чтобы продать еще два контракта, люди начинают задумываться над тем, правильно ли они реализовали десять предыдущих. Такая остановка и является "утечкой ресурсов". Одна из самых популярных теорий современного управления - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана - позволяет связать финансовые и нефинансовые показатели. Брэттон действовал похожими методами".

Feedback.

В "превентивном" варианте программы изменений, сделать предельно прозрачной деловую коммуникацию и организовать адекватную обратную связь для сотрудников - один из ключевых моментов достижения успеха.

В "кейсе Брэттона" ключевые управленцы организации регулярно должны были присутствовать на собраниях, выстроенных так, что все плюсы и минусы их работы скрыть было невозможно. Далее подобная система распространилась на всю структуры организации.

В этом случае единственный метод руководителя - говорить правду и доводить до сотрудников как можно больше информации о проблеме. Впрочем, "цензура цифр" все же может иметь место, равно как и работа с сотрудниками в индивидуальном порядке.

"Большинство людей в компании живут ее "легендами" - говорит Андрей Павлов. - Это абстрактные, никем не сформулированные, "устные" истории, контекст которых ми уже забыт, а причины и условия "кейса" и вовсе были неизвестны подавляющему большинству сотрудников".

Пример: "Сидорову понизили зарплату, потому что…". Реальная причина этого факта в "легенде" претерпевает огромную метаморфозу. Люди часто не видят истинную подоплеку событий, и воспринимают их как угрозу своему благополучию. Бороться с проблемой недопонимания можно только с помощью политики "прозрачности". Руководителю же остается напоминать о невозможности продолжать нынешнее существование в надежде, что подчиненные разделят его логику. Ну а те, кто не согласен … вынуждены покидать организацию".

Прозрачность бизнеса, "привязанная" к ключевым факторам успеха, приводит к изменениям поведения людей.

"В конечном счете, - комментирует Андрей Павлов, - каждый сотрудник действует в своих интересах. При изменении "системы координат" в организации персонал либо вносит свой вклад в этот процесс, либо покидает компанию. Те, кто остается "на реконструкцию" должны применять новые методы и при работе со своими подчиненными. Например, если руководитель требует повешения индекса удовлетворенности клиентов, то на этот показатель должны работать структуры, находящиеся в подчинении у ключевых менеджеров. Для того, чтобы "белые воротнички" освоили новые подходы, может потребоваться значительное количество времени. Дело в том, что руководители отвечают перед владельцами в первую очередь за экономические показатели, а уже потом за систему мотивации".

Изменения начинаются с головы.

Другое важное обстоятельство, влияющее на время проведения законченного цикла изменений - это желание руководителя что-то реально менять в компании.

"Для этого он должен понять свою новую роль в компании. Не ту, которая сделала компанию успешной когда-то, а то, что может сделать ее успешной сейчас. Карабас-Барабас, который, вообще-то говоря, в прошлом создал успешный театр, теперь должен найти тех самых Буратин, которые будут приносить новое в компанию" - комментирует Александр Зурабов.

Иногда именно на то, чтобы помочь "первому лицу" изменить свое отношение к процессу изменений и осознать свою новую роль в компании, может уходить большая часть усилий консультанта, и, соответственно, существенная часть времени.

"Успешный руководитель хочет повторить свой успех теми же методами. Как правило, это не получается. И ключевым фактором становится то, сумеет ли руководитель переступить через эту успешность. Причем он должен будет это сделать не одномоментно, а он должен будет это делать на протяжении всего процесса преобразований".

Менеджмент uber alles.

Комментируя "кейс Брэттона", эксперты отмечают, что важное значение имеет тип организационной структуры компании, в которой производятся изменения.

"Иной тип организации - вот, что отличает практику коммерсанта от опыта Брэттона, - говорит Андрей Павлов. - Полиция - это военизированная структура, в которой подчиненные по определению должны выполнять приказ. У Брэттона была цель не только уменьшить число правонарушений, но и провести их профилактику. Если использовать термины управления, то перед ним стояла задача полностью изменить стратегию работы на рынке и повысить KPI и, соответственно, мотивацию, схему продвижения по службе, систему наказаний, словом все моменты, связанные с человеческим фактором. В ситуации с коммерческой структурой разница очевидна, поэтому приведем лишь один пример: большинству сотрудников ничего не стоит уволиться и перейти на работу к конкуренту. Вопрос мотивации? Именно поэтому менеджерам приходится проводить перемены в более "щадящем" режиме, поэтому процесс изменений затягивается. С другой стороны, ориентация на клиента в коммерческой структуре значительно облегчает задачу".

Многие руководители считают, что в процессе изменения компании очень важен элемент диктатуры. "Абсолютная монархия - отличный способ управления государством. При единственном условии - монарх должен быть идеальным руководителем" - излагает эту точку зрения Андрей Павлов.

"Дело в том, что в каждой компании рано или поздно формируются так называемые "клановые интересы" или интересы отдельных подразделений. Они вступают в борьбу за ресурсы и способы решения задач. Поэтому в любой структуре должен быть человек, который заявит "в последней инстанции", что выгоднее в интересах целого. Он принимает на себя риск непопулярных решений, т.к. a priori ясно, что часть сотрудников, наверняка, будет против перемен" - говорит он.

Действительно, с одной стороны всякое начало преобразований должно быть достаточно определенным, что требует твердой воли и некоторой жесткости в принятии решений. Но можно ли мотивировать подчиненных, жестко руководя процессом?

"Руководитель, - говорит Александр Зурабов, - должен быть авторитарен на столько, чтобы люди поверили, что это серьезно, но он должен быть настолько неавторитарен, чтобы не подавить сам процесс. Менеджер - это не технарь, он садовник. Об этом хорошо говорит Питер М. Сенге в "Пятой дисциплине". Насколько ты должен быть авторитарен, чтобы вырастить растение? Ты можешь его посадить, но дольше оно будет расти само".

Другой аспект проблемы - умение подразделения действовать самостоятельно.

В этом отношении, если продолжать сопоставление опыта коммерческих и военнизированных структур, интересен кейс, разбирающий работу морской пехоты США. "Там учат руководителей подразделений (командиров взводов) действовать в условиях полной автономности (потере связи с штабом), руководствуясь только основной задачей, - говорит Андрей Павлов. - Пожалуй, такое умение не помешало бы и в коммерческой структуре".

Работа с сотрудниками - их опытом, взглядами, профессиональными и личными установками, осознаваемыми и неосознаваемыми целями - оказываются ключевым ресурсом для реализации программы изменений.

"Если я чему-то и научился, занимаясь управлением изменениями, - подводит итог своим рассуждениям Александр Зурабов, - так это работе с людьми - умению слушать, умению находить то, что "заводит" этих людей, умению ставить им большие задачи, снимать рамки, которые каждый человек на себя накладывает. И умению стимулировать их задавать вопрос "А почему это нельзя?".



Другие юридические статьи:
Госдума приняла закон, устанавливающий минимальный капитал банка
Госдума сегодня приняла в третьем чтении поправки в законы "О банках и банковской деятельности" и "О центральном банке РФ", устанавливающие минимальный размер капитала для действующих банков в сумм...

Генпрокуратура требует от зурабова устранить нарушения законодательства
Генпрокуратура внесла представление главе министерства здравоохранения и социального развития РФ Михаилу Зурабову, говорится в сообщении на официальном сайте Генпрокуратуры. Представление к...

Ограничителей ограничили
Федеральная антимонопольная служба РФ может лишиться права налагать запреты на нормативные акты органов исполнительной власти. ...

Средства на обслуживание и погашение внешнего долга россии.заложенные в бюджет 2003 года, могут быть превышены на 180 млрд рублей
Расходы по обслуживанию и погашению внешнего долга России могут превысить заложенную в бюджете 2003 года сумму на 180 млрд...

Непростые вопросы простого товарищества
Материал предоставлен журналом "Практический Бухгалтерский Учет" / Простые товарищества не любят. Эта нелюбовь вызвана не ...

Какие этапы должна пройти компания, решившаяся на программу существенных изменений? Подходы и рецепты, рекомендуемые в западной литературе, часто вызывают у наших управленцев скепсис. К западным текстам по управлению изменениями отечественные практики предъявляют претензии в "неконкретности" и "непереносимости на родную почву" и т.п.

Вячеслав Прокофьев
Источник: E-xecutive

Возможно, это связано с ключевым тезисом Change-management'а - "управление переменами - это управление людьми", который, при проецировании на многотрудную и полную загадочных явлений действительность нашего бизнеса, выглядит пресновато.

Мотивировать людей надо, но непонятно, как можно этот аспект ставить во главу угла. В этом смысле у усталого менеджера по прочтении текстов по change-management'у начинает возникать подозрение, что авторы оных то ли чего-то не понимают, то ли скрывают, то ли не проговаривают вещи, очевидные для самих авторов и их читателей на Западе, но совершенно неочевидные здесь.

Можно ли сопоставить удачные западные образцы change-management'а с местной практикой? Существует ли удачный опыт управления изменениями - без скидок на незрелость бизнес-среды и непродолжительную историю рынка?

Брэттон - суперзвезда.

Классическим западным "кейсом" управления изменениями стала история легендарного шефа нью-йоркской полиции Уильяма Брэттона. Он был назначен главой полицейского департамента Нью-Йорка в 1994 году. Ему предстояло управлять огромной структурой с бюджетом $2 млн и штатом в 35 тыс, находящейся к тому же на грани кризиса. Немотивированный персонал, постоянные юридические конфликты, отсутствие перспектив и, как следствие, рост преступности в городе.

За два года Билл Брэттон превратил "Большое яблоко" в самый безопасный мегаполис в штатах. Исследования Gallup показали, что степень доверия нью-йоркской полиции возросла с 37% до 73%. Популярность самого Брэттона взлетела "до небес", в 1996 его фотография была помещения на обложке Time.

Что является ключевым в этом классическом кейсе и как устроен отечественный опыт управления изменениями?

Почему нужны изменения?

По мнению Александра Зурабова, председателя совета директоров и президента компании "Аэрофлот", первый вопрос при планировании программы изменений состоит в том, чтобы понять, почему на самом деле компания нуждается в изменениях.

Причины, по которым организация встает перед необходимостью реорганизации, чаще всего не только и не столько в производственных показателях.

"Дело, чаще всего, не в финансовом положении компании или ухудшении ее производственных показателей - хотя это один из важных индикаторов - комментирует проблему Александр Зурабов. - В действительности, необходимость изменений - если сравнивать компанию с живым организмом - возникает тогда, когда организм эмоционально выдыхается, когда уже не интересно делать то, что он делает".

Симптомы такого состояния организации могут быть самыми различными. "Иногда это проявляется в том, что начинает полностью властвовать бюрократия, иногда - в том, что руководитель больше не мониторит ситуацию в компании. Он не способен ничего изменить, по большому счету, потому что ему скучно. Это может быть ситуация "каждый занимается своим делом", когда сотрудники распадаются на группы по интересам, часто в ущерб самой компании".

Точное определение того, почему компании необходима широкомасштабная программа изменений, является основой программы развития.

"Без уяснения этого глубинного вопроса очень трудно давать какие-то рецепты, которые бы действительно приводили к системному улучшению. Точно так же, как существуют две школы лечения - западная, которая, условно говоря, разбирает человека на части и лечит каждый орган в отдельности, и восточная, которая лечит человека целиком. Мне ближе восточная, так же как и восточный подход к управлению изменениями, потому что сбой работы какого-то органа в компании происходит не потому, что сам по себе этот орган ослаб, а потому, что система воспроизводства здоровья в организме дала сбой" - считает Зурабов.

Здесь важна диагностика состояния компании.

"Мы, например, - комментирует свой опыт управления изменениями Александр Зурабов, - использовали определенную технику - создавали так называемую "тепловую карту" компании - оценку эмоционального уровня компании в разных точках".

"Такая оценка очень нужна, - поясняет он, - так как следующим этапом является не столько построение системы лечения или модели преобразования компании, сколько выявление людей, работающих именно внутри компании, которые несут в себе некоторый эмоциональный запас, который позволяет им начать что-то в компании менять". Очень часто бывает так, что в компании есть люди, которые выполняют свои обязанности, но на самом деле их потенциал полностью не реализован. Они пробовали что-то делать, но или не были убедительны, или их не слушали, или были какие-то другие причины - они "затаились" и просто выполняют свою должностную инструкцию. На втором этапе надо находить способы выявления такого рода эмоциональных лидеров изменений. Это самый важный элемент второго этапа.

Второй задачей этого этапа является разрушение в ментальности ключевых людей - которых вы еще не знаете, и которых вам еще нужно найти - барьеров типа "это невозможно у нас".

"Меня очень радует, - говорит Александр Зурабов, - что в западной литературе по управлению изменениями тема эмоциональной составляющей управления изменениями, того, что называется emotional intelligence, или emotional leadership, начинает уделяться все большее внимание, в дополнение к типично западной функциональной манере".

Формы выявления эмоциональных лидеров и способы работы с их установками могут быть самыми разными, от учебных семинаров и brainstorming'ов до разного рода игр.

"В компании нужно запускать некоторое количество игр, под которыми я понимаю не деловые игры, которые проводятся с 18 до 20 вечера, а разного рода инициативы, которые позволят выявить людей, которые встанут и скажут: "Мне не нравится то, что мы делаем, давайте попробуем по-другому".

Существенная проблема для руководителя, по мнению Александра Зурабова, может состоять, например, в том, чтобы обеспечить такому человеку защиту. "Человек может ошибаться, а тебе будут говорить - ну вот видите, на кого вы сделали ставку".

Возможны и другие "игровые" ходы, которые непосредственно затрагивают структуру организации и место в ней сотрудника и которые позволяют "встряхнуть" людей.

"Например, мы практиковали один ход - и это дало очень, кстати, хороший результат - когда мы на два-три месяца меняли местами руководителей отделов, - говорит Александр Зурабов. - И этот руководитель отдела должен будет, с одной стороны, не помешать людям делать то, что они делают, с другой - посмотреть на этот и на свой отдел совершенно другими глазами. Это отличный способ проверки не столько даже квалификации этих людей, сколько их эмоциональной заряженности".

Такие действия позволяют заложить основу для перехода к третьему этапу - когда те или иные инициативы и проекты, которые выявили эмоциональных лидеров, позволили, кроме этого, найти то, что в компании нужно делать по-другому, то есть начать ее постепенную структурную перестройку.

"Если вы нашли человека, который сказал: "Вот это нужно делать по-другому" и в качестве пилотного проекта что-то продемонстрировал, вы начинаете его укреплять и переводить действующую технологию в новую, "под него". А дальше - вопрос подкрепления этих инициатив изменениями в других частях компании. Задача третьего этапа - организационная перестройка компании для того, чтобы найденное таким образом стратегическое конкурентное преимущество (в решающей степени состоящее из потенциала людей, которые работают в компании) могло быть подкреплено действиями всей компании. Фактически, это и будет закреплением новой формы жизни компании" - говорит Александр Зурабов.

Кейсы, которые комментирует Александр Зурабов, строятся вокруг моментов, вполне сопоставимых с методикой Бреттона.

Биллова алгебра.

Задачи, которые стоят перед руководителем, осуществляющим программу изменений, можно свести к решению нескольких ключевых проблем.

В случае с Брэттоном, например, его главное достижение состояло в том, что всего за пару лет он сумел преодолеть четыре основные проблемы организации. Во-первых, ему удалось разрушить приверженность структуры существующему положению вещей. Во-вторых, он сумел оптимально использовать ограниченные ресурсы. В-третьих, ему удалось мотивировать персонал, настроить на активную работу в новом ключе, и, наконец, справиться с оппозицией со стороны крупных капиталов.

Для этого необходимо было:

  • создать неоспоримые аргументы в пользу изменений
  • сконцентрировать ресурсы на наиболее ответственных участках работы
  • мобилизовать силы ключевых персон организации
  • одержать победу над скептиками

Брэттон сделал четыре шага на пути к успеху. Он начал с того, что поставил своих подчиненных один на один с проблемами, и таким образом помог им осознать неизбежность перемен. Затем Билл Брэттон решил проблему с крайне ограниченными ресурсами посредством сделок с партнерскими организациями. Также он сосредоточил средства на наиболее важных участках работы.

Проблемы с внешними оппонентами были решены путем их частичного привлечения в работу организации.

Так выглядит, в изложении Harvard Business Review, костяк "кейса Бреттона". Попробуем сопоставить ключевые моменты этого кейса с мнениями российских экспертов.

Кто не с нами.

В современной теории управления изменениями достигнуто понимание, что дело не только и столько в технологиях и не в моделях управления, а в том, чтобы сделать сотрудников организации активными агентами изменений.

"Один из основных методов change-management - донесение до коллектива идеи о том, что "так дальше жить нельзя". Даже если организация еще и не находится в упадке, отсутствие перемен может стать последним шагом на краю пропасти" - говорит генеральный директор группы компаний "Формула безопасности" Андрей Павлов.

СЕО коммерческой фирмы на предложение "менять рентабельность, которая могла бы быть больше", вполне может получить - явно или неявно - ответную реакцию с вопросительным знаком: "Зачем?".

По мнению Андрея Павлова, в этом случае руководитель может выбрать один из двух принципиальных подходов: (1) кардинальный, когда изменения за полгода могут быть достигнуты только сменой коллектива: "увольняем всех - набираем новых" и (2) превентивный.

Действительно, надеяться на то, что за шесть месяцев подчиненные изменятся - нонсенс. Однако, по мнению Андрея Павлова, кардинальные меры оправданы только когда компании уже "нечего терять". Но, продолжает он, лучше предупреждать пожар, чем спешно тушить уже пылающее здание.

Превентивный способ представляется более адекватным в ситуациях, когда, что называется, "есть время".

Поспешай не торопясь.

Согласно теории change-management, для укоренения изменений в сознании подчиненных необходимо около трех лет.

Резерв времени, необходимый для изменений, зависит, в первую очередь от масштаба компании. "Для такой компании, как "Аэрофлот", - говорит Александр Зурабов, - нескольких лет оказалось недостаточно. В компании с численностью 60 человек это заняло 4-5 месяцев".

"Изменять крупные механизмы взаимодействий в темпе allegro нельзя, - говорит Андрей Павлов. - Перестройка - это всегда "оттягивание" части ресурсов, своего рода временный "провал". Но попытки ускорить данный процесс приводят только к ухудшению результатов".

В любом случае, продолжает он, изменение компании отнимает часть ресурсов и операционно приводит к "упущенной выгоде". "Условно говоря, вместо того, чтобы продать еще два контракта, люди начинают задумываться над тем, правильно ли они реализовали десять предыдущих. Такая остановка и является "утечкой ресурсов". Одна из самых популярных теорий современного управления - Balanced Scorecard, BSC (сбалансированная система оценочных индикаторов) Нортона и Каплана - позволяет связать финансовые и нефинансовые показатели. Брэттон действовал похожими методами".

Feedback.

В "превентивном" варианте программы изменений, сделать предельно прозрачной деловую коммуникацию и организовать адекватную обратную связь для сотрудников - один из ключевых моментов достижения успеха.

В "кейсе Брэттона" ключевые управленцы организации регулярно должны были присутствовать на собраниях, выстроенных так, что все плюсы и минусы их работы скрыть было невозможно. Далее подобная система распространилась на всю структуры организации.

В этом случае единственный метод руководителя - говорить правду и доводить до сотрудников как можно больше информации о проблеме. Впрочем, "цензура цифр" все же может иметь место, равно как и работа с сотрудниками в индивидуальном порядке.

"Большинство людей в компании живут ее "легендами" - говорит Андрей Павлов. - Это абстрактные, никем не сформулированные, "устные" истории, контекст которых ми уже забыт, а причины и условия "кейса" и вовсе были неизвестны подавляющему большинству сотрудников".

Пример: "Сидорову понизили зарплату, потому что…". Реальная причина этого факта в "легенде" претерпевает огромную метаморфозу. Люди часто не видят истинную подоплеку событий, и воспринимают их как угрозу своему благополучию. Бороться с проблемой недопонимания можно только с помощью политики "прозрачности". Руководителю же остается напоминать о невозможности продолжать нынешнее существование в надежде, что подчиненные разделят его логику. Ну а те, кто не согласен … вынуждены покидать организацию".

Прозрачность бизнеса, "привязанная" к ключевым факторам успеха, приводит к изменениям поведения людей.

"В конечном счете, - комментирует Андрей Павлов, - каждый сотрудник действует в своих интересах. При изменении "системы координат" в организации персонал либо вносит свой вклад в этот процесс, либо покидает компанию. Те, кто остается "на реконструкцию" должны применять новые методы и при работе со своими подчиненными. Например, если руководитель требует повешения индекса удовлетворенности клиентов, то на этот показатель должны работать структуры, находящиеся в подчинении у ключевых менеджеров. Для того, чтобы "белые воротнички" освоили новые подходы, может потребоваться значительное количество времени. Дело в том, что руководители отвечают перед владельцами в первую очередь за экономические показатели, а уже потом за систему мотивации".

Изменения начинаются с головы.

Другое важное обстоятельство, влияющее на время проведения законченного цикла изменений - это желание руководителя что-то реально менять в компании.

"Для этого он должен понять свою новую роль в компании. Не ту, которая сделала компанию успешной когда-то, а то, что может сделать ее успешной сейчас. Карабас-Барабас, который, вообще-то говоря, в прошлом создал успешный театр, теперь должен найти тех самых Буратин, которые будут приносить новое в компанию" - комментирует Александр Зурабов.

Иногда именно на то, чтобы помочь "первому лицу" изменить свое отношение к процессу изменений и осознать свою новую роль в компании, может уходить большая часть усилий консультанта, и, соответственно, существенная часть времени.

"Успешный руководитель хочет повторить свой успех теми же методами. Как правило, это не получается. И ключевым фактором становится то, сумеет ли руководитель переступить через эту успешность. Причем он должен будет это сделать не одномоментно, а он должен будет это делать на протяжении всего процесса преобразований".

Менеджмент uber alles.

Комментируя "кейс Брэттона", эксперты отмечают, что важное значение имеет тип организационной структуры компании, в которой производятся изменения.

"Иной тип организации - вот, что отличает практику коммерсанта от опыта Брэттона, - говорит Андрей Павлов. - Полиция - это военизированная структура, в которой подчиненные по определению должны выполнять приказ. У Брэттона была цель не только уменьшить число правонарушений, но и провести их профилактику. Если использовать термины управления, то перед ним стояла задача полностью изменить стратегию работы на рынке и повысить KPI и, соответственно, мотивацию, схему продвижения по службе, систему наказаний, словом все моменты, связанные с человеческим фактором. В ситуации с коммерческой структурой разница очевидна, поэтому приведем лишь один пример: большинству сотрудников ничего не стоит уволиться и перейти на работу к конкуренту. Вопрос мотивации? Именно поэтому менеджерам приходится проводить перемены в более "щадящем" режиме, поэтому процесс изменений затягивается. С другой стороны, ориентация на клиента в коммерческой структуре значительно облегчает задачу".

Многие руководители считают, что в процессе изменения компании очень важен элемент диктатуры. "Абсолютная монархия - отличный способ управления государством. При единственном условии - монарх должен быть идеальным руководителем" - излагает эту точку зрения Андрей Павлов.

"Дело в том, что в каждой компании рано или поздно формируются так называемые "клановые интересы" или интересы отдельных подразделений. Они вступают в борьбу за ресурсы и способы решения задач. Поэтому в любой структуре должен быть человек, который заявит "в последней инстанции", что выгоднее в интересах целого. Он принимает на себя риск непопулярных решений, т.к. a priori ясно, что часть сотрудников, наверняка, будет против перемен" - говорит он.

Действительно, с одной стороны всякое начало преобразований должно быть достаточно определенным, что требует твердой воли и некоторой жесткости в принятии решений. Но можно ли мотивировать подчиненных, жестко руководя процессом?

"Руководитель, - говорит Александр Зурабов, - должен быть авторитарен на столько, чтобы люди поверили, что это серьезно, но он должен быть настолько неавторитарен, чтобы не подавить сам процесс. Менеджер - это не технарь, он садовник. Об этом хорошо говорит Питер М. Сенге в "Пятой дисциплине". Насколько ты должен быть авторитарен, чтобы вырастить растение? Ты можешь его посадить, но дольше оно будет расти само".

Другой аспект проблемы - умение подразделения действовать самостоятельно.

В этом отношении, если продолжать сопоставление опыта коммерческих и военнизированных структур, интересен кейс, разбирающий работу морской пехоты США. "Там учат руководителей подразделений (командиров взводов) действовать в условиях полной автономности (потере связи с штабом), руководствуясь только основной задачей, - говорит Андрей Павлов. - Пожалуй, такое умение не помешало бы и в коммерческой структуре".

Работа с сотрудниками - их опытом, взглядами, профессиональными и личными установками, осознаваемыми и неосознаваемыми целями - оказываются ключевым ресурсом для реализации программы изменений.

"Если я чему-то и научился, занимаясь управлением изменениями, - подводит итог своим рассуждениям Александр Зурабов, - так это работе с людьми - умению слушать, умению находить то, что "заводит" этих людей, умению ставить им большие задачи, снимать рамки, которые каждый человек на себя накладывает. И умению стимулировать их задавать вопрос "А почему это нельзя?".



Другие юридические статьи:
Госдума приняла закон, устанавливающий минимальный капитал банка
Госдума сегодня приняла в третьем чтении поправки в законы "О банках и банковской деятельности" и "О центральном банке РФ", устанавливающие минимальный размер капитала для действующих банков в сумм...

Генпрокуратура требует от зурабова устранить нарушения законодательства
Генпрокуратура внесла представление главе министерства здравоохранения и социального развития РФ Михаилу Зурабову, говорится в сообщении на официальном сайте Генпрокуратуры. Представление к...

Ограничителей ограничили
Федеральная антимонопольная служба РФ может лишиться права налагать запреты на нормативные акты органов исполнительной власти. ...

Средства на обслуживание и погашение внешнего долга россии.заложенные в бюджет 2003 года, могут быть превышены на 180 млрд рублей
Расходы по обслуживанию и погашению внешнего долга России могут превысить заложенную в бюджете 2003 года сумму на 180 млрд...

Непростые вопросы простого товарищества
Материал предоставлен журналом "Практический Бухгалтерский Учет" / Простые товарищества не любят. Эта нелюбовь вызвана не ...

 



Юридические услуги
Бесплатная юридическая консультация
Яндекс цитирования