Победа на чужом поле
"Ведомости" / Каждый
раз, улетая в командировку в российский регион, я встречаю в самолете
москвичей,
направляющихся туда на работу. В основном это менеджеры высокого уровня, чей
путь с работы домой с некоторых пор исчисляется сотнями километров, поэтому
проделывают
они его не чаще чем раз в неделю. Такой изматывающий режим жизни наемных
менеджеров
дорого обходится владельцам региональных компаний.
Вся промышленность, самые перспективные производства сегодня сосредоточены
в регионах, менеджеры же, способные ими эффективно управлять, в большинстве
своем работают в Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому акционеры и готовы
предоставлять
столичным менеджерам финансовые условия, несоизмеримые с региональными.
Собственно,
почему с региональными? Эти суммы превышают московские примерно на 30 - 40%
: иначе не поедут.
Итак, бесспорный мотив для "варяга" - это деньги, но он не единственный.
Зачастую менеджеру, приглашенному на региональный проект, предлагается более
высокая управленческая позиция. Но, пожалуй, самый главный мотив кроется в
другом. Все чаще мы слышим от наших кандидатов: "Стало скучно работать.
Хочется
сложных управленческих задач". От себя добавлю то, что многие из них не
озвучивают:
хочется больше свободы и возможности принимать масштабные решения
самостоятельно.
Если человек попробовал на вкус управление, скажем, крупным металлургическим
заводом, то меньшие масштабы уже не будоражат его кровь.
Что же ждет гастролеров на местах?
В определенном смысле - дежа вю. Давно пройденный, но хорошо знакомый по
началу 90-х семейный тип управления. Заработанные годами кооперативные
ценности
очень дороги, и потому расставание с ними чрезвычайно болезненно. С этим в
первую очередь связано ощутимое сопротивление, которое "менеджер-пришелец"
встречает
на начальном этапе. Подобная реакция местного персонала - это тяжелое
испытание,
требующее от топ-менеджера недюжинного напряжения сил, терпения и воли.
Но и это не самое главное. Необходима своего рода профессиональная
агрессивность
по завоеванию управленческих полномочий, т. е. бойцовские качества.
Предстоит
доказать свое право на авторитет, уважение и звание высокого профессионала.
О чем следует помнить?
Бытует мнение, что столичному менеджеру нужно обладать высокой
адаптивностью
и тогда он сможет стать "своим" среди "чужих", что заведомо залог успеха.
Это
очень опасное заблуждение. Задача как раз иная - суметь сохранить дистанцию.
Только в этом случае менеджер сможет принести в компанию реальные изменения.
Он должен осознавать, что выполняет профессиональную миссию, является
носителем
корпоративных стандартов и культуры. Удастся ли привить региональной
компании
эти необходимые бизнесу элементы, зависит от способности менеджера сохранить
им верность прежде всего внутри себя. Попытки "смешаться" и вступить в
"интимную" дружбу
с местными управленцами только повредят его профессиональному статусу.
Еще одно крайне желательное качество - это умение коммуницировать с людьми
другой ментальности, культурологической среды и социального слоя. При этом
важно не путать понятия "способность устанавливать контакт" и "способность
к ассимиляции". Требуется именно первое.
Если проводить параллели с Западом, то уместно вспомнить, что там
существует
понятие "international staff", это те самые "кочевые" специалисты, которые
постоянно перемещаются из региона в регион с вышеописанной миссией. Их
главная
компетенция - diversity: эффективное взаимодействие с представителями другой
среды при сохранении своей несхожести. Как профессионалы, они осознают, что
являются проектными людьми, и не страдают от перемены мест.
В отличие от западных нашим специалистам бывает трудно оторваться от
привычной
среды и условий жизни. Это во многом понятно, поскольку влияет не только
сложный
психологический климат, но и отсутствие инфраструктуры. Учитывая эти
факторы,
крупные региональные компании создают для приезжающих менеджеров комфортные
социально-бытовые условия, чтобы обеспечить удобства проживания им самим и
их семьям.
Предложу несколько советов столичным менеджерам, направляющимся на работу
в регион. Следует договориться о главном, будучи еще "на материке".
Необходимо
иметь четкое представление о результатах, которых ждут акционеры,
управленческих
полномочиях (своего рода карт-бланш на власть) , зоне ответственности и
инструментарии
для решения поставленных задач. Непременно нужны встречи со всеми ключевыми
менеджерами. Эти встречи прояснят реальную ситуацию в компании, которую,
возможно,
скроет акционер, и составят предварительное впечатление о потенциальных
противниках
и союзниках.
Если не пугают вышеописанные трудности, то региональный управленческий
опыт
принесет помимо материальных значительные профессиональные бонусы. Игра на
чужом поле одновременно сложна и азартна, а выигрыш очень почетен.
Автор - партнер компании "Росэксперт"
Другие юридические статьи:
Губернатор Санкт-Петербурга наложил вето на закон "О внесении
изменения в закон "Об инвестициях в недвижимость Санкт-Петер...
В октябре в Государственную думу будет внесен
законопроект "О строительных сберегательных кассах".
По мнению разработчиков, его реализация позволи...
Минфин практически завершил работу по переводу бюджетов
субъектов РФ на обслуживание в органы Федерального казначейства. Напомним, что
переход этот должен состояться с 1 ян...
В понедельник министр экономического развития и
торговли РФ Герман Греф сформулировал одну из главных задач, стоящих перед его
ведомством в 2004 г., -- создание совместно с...
Вот и аукнулся нам дефолт 1998 года. Не на шутку он
испугал российских женщин, которые сделали вывод: "Коль страну все время
трясет, стоит ли рожать?" В результате в 1999 г...
"Ведомости" / Каждый
раз, улетая в командировку в российский регион, я встречаю в самолете
москвичей,
направляющихся туда на работу. В основном это менеджеры высокого уровня, чей
путь с работы домой с некоторых пор исчисляется сотнями километров, поэтому
проделывают
они его не чаще чем раз в неделю. Такой изматывающий режим жизни наемных
менеджеров
дорого обходится владельцам региональных компаний.
Вся промышленность, самые перспективные производства сегодня сосредоточены
в регионах, менеджеры же, способные ими эффективно управлять, в большинстве
своем работают в Москве и Санкт-Петербурге. Поэтому акционеры и готовы
предоставлять
столичным менеджерам финансовые условия, несоизмеримые с региональными.
Собственно,
почему с региональными? Эти суммы превышают московские примерно на 30 - 40%
: иначе не поедут.
Итак, бесспорный мотив для "варяга" - это деньги, но он не единственный.
Зачастую менеджеру, приглашенному на региональный проект, предлагается более
высокая управленческая позиция. Но, пожалуй, самый главный мотив кроется в
другом. Все чаще мы слышим от наших кандидатов: "Стало скучно работать.
Хочется
сложных управленческих задач". От себя добавлю то, что многие из них не
озвучивают:
хочется больше свободы и возможности принимать масштабные решения
самостоятельно.
Если человек попробовал на вкус управление, скажем, крупным металлургическим
заводом, то меньшие масштабы уже не будоражат его кровь.
Что же ждет гастролеров на местах?
В определенном смысле - дежа вю. Давно пройденный, но хорошо знакомый по
началу 90-х семейный тип управления. Заработанные годами кооперативные
ценности
очень дороги, и потому расставание с ними чрезвычайно болезненно. С этим в
первую очередь связано ощутимое сопротивление, которое "менеджер-пришелец"
встречает
на начальном этапе. Подобная реакция местного персонала - это тяжелое
испытание,
требующее от топ-менеджера недюжинного напряжения сил, терпения и воли.
Но и это не самое главное. Необходима своего рода профессиональная
агрессивность
по завоеванию управленческих полномочий, т. е. бойцовские качества.
Предстоит
доказать свое право на авторитет, уважение и звание высокого профессионала.
О чем следует помнить?
Бытует мнение, что столичному менеджеру нужно обладать высокой
адаптивностью
и тогда он сможет стать "своим" среди "чужих", что заведомо залог успеха.
Это
очень опасное заблуждение. Задача как раз иная - суметь сохранить дистанцию.
Только в этом случае менеджер сможет принести в компанию реальные изменения.
Он должен осознавать, что выполняет профессиональную миссию, является
носителем
корпоративных стандартов и культуры. Удастся ли привить региональной
компании
эти необходимые бизнесу элементы, зависит от способности менеджера сохранить
им верность прежде всего внутри себя. Попытки "смешаться" и вступить в
"интимную" дружбу
с местными управленцами только повредят его профессиональному статусу.
Еще одно крайне желательное качество - это умение коммуницировать с людьми
другой ментальности, культурологической среды и социального слоя. При этом
важно не путать понятия "способность устанавливать контакт" и "способность
к ассимиляции". Требуется именно первое.
Если проводить параллели с Западом, то уместно вспомнить, что там
существует
понятие "international staff", это те самые "кочевые" специалисты, которые
постоянно перемещаются из региона в регион с вышеописанной миссией. Их
главная
компетенция - diversity: эффективное взаимодействие с представителями другой
среды при сохранении своей несхожести. Как профессионалы, они осознают, что
являются проектными людьми, и не страдают от перемены мест.
В отличие от западных нашим специалистам бывает трудно оторваться от
привычной
среды и условий жизни. Это во многом понятно, поскольку влияет не только
сложный
психологический климат, но и отсутствие инфраструктуры. Учитывая эти
факторы,
крупные региональные компании создают для приезжающих менеджеров комфортные
социально-бытовые условия, чтобы обеспечить удобства проживания им самим и
их семьям.
Предложу несколько советов столичным менеджерам, направляющимся на работу
в регион. Следует договориться о главном, будучи еще "на материке".
Необходимо
иметь четкое представление о результатах, которых ждут акционеры,
управленческих
полномочиях (своего рода карт-бланш на власть) , зоне ответственности и
инструментарии
для решения поставленных задач. Непременно нужны встречи со всеми ключевыми
менеджерами. Эти встречи прояснят реальную ситуацию в компании, которую,
возможно,
скроет акционер, и составят предварительное впечатление о потенциальных
противниках
и союзниках.
Если не пугают вышеописанные трудности, то региональный управленческий
опыт
принесет помимо материальных значительные профессиональные бонусы. Игра на
чужом поле одновременно сложна и азартна, а выигрыш очень почетен.
Автор - партнер компании "Росэксперт"
Другие юридические статьи:
Губернатор Санкт-Петербурга наложил вето на закон "О внесении
изменения в закон "Об инвестициях в недвижимость Санкт-Петер...
В октябре в Государственную думу будет внесен
законопроект "О строительных сберегательных кассах".
По мнению разработчиков, его реализация позволи...
Минфин практически завершил работу по переводу бюджетов
субъектов РФ на обслуживание в органы Федерального казначейства. Напомним, что
переход этот должен состояться с 1 ян...
В понедельник министр экономического развития и
торговли РФ Герман Греф сформулировал одну из главных задач, стоящих перед его
ведомством в 2004 г., -- создание совместно с...
Вот и аукнулся нам дефолт 1998 года. Не на шутку он
испугал российских женщин, которые сделали вывод: "Коль страну все время
трясет, стоит ли рожать?" В результате в 1999 г...
|