Юридические услуги Юридические услуги Юридические услуги Юридические услуги Юридические услуги Трудовые мигранты в россии не смогут торговать алкоголем и лекарствами
Юридические услуги

Наши услуги
Юридические услуги


Компания
Юридические услуги


Новости

Одним из факторов, стимулирующих рост популярности этого явления в России, является свобода общения. Но так ли свободно это поле от законодательных ограничений? Может ли государс ...



Статьи
Государство вылечит пенсионеров за свой счет
Петербургу выделят 286 млн рублей на лечение Вчера, 23 июля, администрация Петербурга подписала соглашение с Пенсионным фондом России (ПФР) о реал...

Юридические услуги

Успешный управляющий ростом. кто он?

В середине 90-х отечественные компании условно можно было разделить на две группы: одни пытались преодолеть груз советского прошлого, другие, созданные с нуля, решали проблемы становления. Затем был кризис 1998-го и оживление экономики. В тот период рост компании считался неотъемлемым признаком толкового руководителя. Однако в последнее время процесс роста вдруг вышел из-под контроля, и управление им стало настолько актуальным, что этим интересуется все больше и больше менеджеров.

Многие руководители осознают, что методы и приемы, которые еще вчера обеспечивали стабильный рост компании, сегодня уже не работают столь же эффективно. Управленцы пытаются изменить ситуацию. Как показывает наш опыт, для этого чаще всего используются:

  • стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур и т. д.);
  • создание системы четкого и строгого контроля за работой каждого сотрудника (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти меры сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему это может привести? Думаю, многим знаком следующий пример. Генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель — все в одном лице. Его диверсифицированный бизнес уже разросся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть из-под контроля своего создателя. После периода мук, крика на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный тайм-менеджмент и квалификацию по всем возможным вопросам этот руководитель приглашает консультанта и просит: «Оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании. Чтобы я в любой момент знал, кто и что делает, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По его мнению, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. Совершить крупный платеж, купить бумагу для принтера — все вопросы к директору. К нему постоянно выстраивается очередь из сотрудников.

Инициативы у персонала нет никакой — все равно окончательное решение принимает директор. Работники отдела продаж не ищут покупателей сами, ведь общаться с ними серьезно они не могут — все действия надо согласовывать наверху. Они обслуживают тех, кого прислало руководство. Так как зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по нескольку лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия для решения насущных проблем у коллектива нет.

Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам...

Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но велика ли степень их эффективности? При подобных действиях трудно совершить серьезный, качественный скачок вперед.

ПРОБЛЕМЫ РОСТА

Переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений — переноса акцентов в управлении компанией:

  • со стандартизации на делегирование;
  • с контроля на мотивирование;
  • с технологии на вдохновение.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными. Стандартизация, например, позволяет минимизировать затраты времени на решение типичных задач, упрощает передачу функций от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии различных подразделений. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и при необходимости вносить коррективы. Однако в новых условиях существования бизнеса ставка исключительно на перечисленные инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля (применяемые для разрешения проблем роста, они скорее направлены на борьбу с симптомами), делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают потому, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Руководитель уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования — контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение новых акцентов в управлении компанией — задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития. Например, делегированию полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов — от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия к наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных кадров.

Но на принятии решения о передаче полномочий проблемы не заканчиваются. Приняв такое решение, менять его опасно, и ошибаются те, кто думает, что можно сегодня и завтра делегировать полномочия, а послезавтра опять начать вмешиваться во все самому. Такое поведение не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны делегирование и мотивирование. С одной стороны, отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам — абсурд, сделать такой шаг не рискнет ни один руководитель. С другой стороны, отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают лучшие кадры... А потому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

СЕКРЕТ НЕ В СКРИПКЕ, А В МУЗЫКАНТЕ

Как же все названное реализовать? Дело в том, что задачи управления ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем ви'дения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.

В современной литературе по менеджменту технологии делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний, одно лишь их применение является недостаточным для нового скачка. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решить задачу и стремление сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, горения идеей. И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Рассмотрим еще один пример. Руководитель крупной компании жаловался на «советскую» корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом принятых мер: создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и на днях она будет размещена на стендах в каждом подразделении. Правда, потом признался, что результатов все еще нет. Но изложить разработанную миссию он не смог — сначала попытался вспомнить, а затем заявил: «Не могу сформулировать... Да и какая разница для сотрудников, что мы там разработали? Главное, что об этом бизнесе и его будущем думаю я, а им это знать не обязательно».

Руководитель, о котором идет речь, — не «советский» директор, а современный, образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения деятельности вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент, когда были залатаны все пробелы, которые можно было технологично «зашить».

Мы назвали руководителя данного типа «машиной с управленческой функцией». Эта «машина» представляет собой высшее достижение управленческих технологий. Часто для подобного человека не имеет значения, каким бизнесом заниматься, лишь бы не мешали, нередко он применяет универсальные решения, используемые в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность и не считает нужным тратить усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Но вдохновить людей он не может...

Однако есть и другой тип руководителя — «создатель ви'дения», который одержим идеей, способен вдохновить на ее реализацию коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия по формированию корпоративной культуры. С горящими глазами он обсуждает с сотрудниками будущее бизнеса, выслушивает их предложения, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует — и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Подводя итог, следует отметить, что сегодня как проблемы, так и успех роста компании зависят от управляющего этим процессом в большей степени, чем когда-либо. Ситуация требует от руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию он создает и какими в действительности идеями (не путать с лозунгами) собирается ее мотивировать. Именно от этих качеств руководителя зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских предприятий.

Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», аспирант факультета менеджмента СПБГУ

Опубликовано в журнале "БОСС" 2003 № 11


Другие юридические статьи:
Госдума приняла законопроект о создании оэз нового типа
Госдума приняла в первом чтении законопроект о создании нового вида особых экономических зон (ОЭЗ) - туристско-рекреационных. На сегодняшнем пленарном заседании одобрены изменения в федеральный зак...

«гаражников» поставят на колени?
Владельцы гаражей, мешающих строительству Западного скоростного диаметра (ЗСД), не получат компенсаций даже в 2000 долларов. Им предлагают переехать «на новые квартиры» — н...

Упрощенец создает обособленное подразделение
Материал предоставлен журналом "Расчет" / Н. Панкратова Все бухгалтеры, работающие на упр...

Комитет сф по природным ресурсам выступил против концепции законопроекта "о недрах"
Комитет Совета Федерации по природным ресурсам и охране окружающей среды на своем сегодняшнем заседании выступил против концепции законопроекта "О недрах", сообщил журналистам член комитета Василий...

Трудовые мигранты в россии не смогут торговать алкоголем и лекарствами
С 1 января 2007 года трудовые мигранты в России не смогут торговать алкогольной, спиртосодержащей продукцией и лекарствами, сообщил журналистам министр здравоохранения и социального развития РФ Мих...

В середине 90-х отечественные компании условно можно было разделить на две группы: одни пытались преодолеть груз советского прошлого, другие, созданные с нуля, решали проблемы становления. Затем был кризис 1998-го и оживление экономики. В тот период рост компании считался неотъемлемым признаком толкового руководителя. Однако в последнее время процесс роста вдруг вышел из-под контроля, и управление им стало настолько актуальным, что этим интересуется все больше и больше менеджеров.

Многие руководители осознают, что методы и приемы, которые еще вчера обеспечивали стабильный рост компании, сегодня уже не работают столь же эффективно. Управленцы пытаются изменить ситуацию. Как показывает наш опыт, для этого чаще всего используются:

  • стандартизация управления в компании (формализация бизнес-процессов, стандартизация документооборота, описание всех внутренних процедур и т. д.);
  • создание системы четкого и строгого контроля за работой каждого сотрудника (в том числе на базе стандартизации).

Кроме того, нередко эти меры сопровождаются активным и повсеместным внедрением информационных технологий, которые так популярны сегодня.

К чему это может привести? Думаю, многим знаком следующий пример. Генеральный директор, собственник, талантливый предприниматель — все в одном лице. Его диверсифицированный бизнес уже разросся до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть из-под контроля своего создателя. После периода мук, крика на нерадивых подчиненных и попыток усовершенствовать собственный тайм-менеджмент и квалификацию по всем возможным вопросам этот руководитель приглашает консультанта и просит: «Оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании. Чтобы я в любой момент знал, кто и что делает, чтобы у моих сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По его мнению, подобная система позволит ему, полностью сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно растущими разнообразными бизнесами.

Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них замкнут на генерального директора. Совершить крупный платеж, купить бумагу для принтера — все вопросы к директору. К нему постоянно выстраивается очередь из сотрудников.

Инициативы у персонала нет никакой — все равно окончательное решение принимает директор. Работники отдела продаж не ищут покупателей сами, ведь общаться с ними серьезно они не могут — все действия надо согласовывать наверху. Они обслуживают тех, кого прислало руководство. Так как зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту же сумму неизменно (порой по нескольку лет подряд), то мотивации прикладывать особые усилия для решения насущных проблем у коллектива нет.

Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы, потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать полномочия таким пассивным сотрудникам...

Упомянутые мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения внешней среды, но велика ли степень их эффективности? При подобных действиях трудно совершить серьезный, качественный скачок вперед.

ПРОБЛЕМЫ РОСТА

Переход многих российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от нескольких ключевых решений — переноса акцентов в управлении компанией:

  • со стандартизации на делегирование;
  • с контроля на мотивирование;
  • с технологии на вдохновение.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними. Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными. Стандартизация, например, позволяет минимизировать затраты времени на решение типичных задач, упрощает передачу функций от одного сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии различных подразделений. Система контроля дает руководителю возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и при необходимости вносить коррективы. Однако в новых условиях существования бизнеса ставка исключительно на перечисленные инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер и выйти на новый виток развития.

В отличие от стандартизации и контроля (применяемые для разрешения проблем роста, они скорее направлены на борьбу с симптомами), делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем. Ведь многие из них возникают потому, что растущий объем информации о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать силами одного ключевого лица. Руководитель уже не в состоянии принимать эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников и поддерживать отношения со всеми клиентами. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией, а мотивирования — контролем является одной из типичных ошибок.

Однако внедрение новых акцентов в управлении компанией — задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития. Например, делегированию полномочий в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов — от личных ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия к наемным специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных кадров.

Но на принятии решения о передаче полномочий проблемы не заканчиваются. Приняв такое решение, менять его опасно, и ошибаются те, кто думает, что можно сегодня и завтра делегировать полномочия, а послезавтра опять начать вмешиваться во все самому. Такое поведение не только создает хаос в управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных, но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.

Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны делегирование и мотивирование. С одной стороны, отдавать полномочия пассивным, немотивированным работникам — абсурд, сделать такой шаг не рискнет ни один руководитель. С другой стороны, отсутствие самостоятельности полностью гасит любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий и ответственности компанию покидают лучшие кадры... А потому воплощать эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.

СЕКРЕТ НЕ В СКРИПКЕ, А В МУЗЫКАНТЕ

Как же все названное реализовать? Дело в том, что задачи управления ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем ви'дения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.

В современной литературе по менеджменту технологии делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно подробно. Но, как показывают наши наблюдения, в сложную эпоху перемен, которая наступила для многих компаний, одно лишь их применение является недостаточным для нового скачка. Основой качественного изменения может быть только личное желание сотрудника решить задачу и стремление сделать это наилучшим образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, горения идеей. И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя — вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.

Рассмотрим еще один пример. Руководитель крупной компании жаловался на «советскую» корпоративную культуру предприятия, которая приводит к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов клиентов. Он делился опытом принятых мер: создали специальный отдел по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование, начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и на днях она будет размещена на стендах в каждом подразделении. Правда, потом признался, что результатов все еще нет. Но изложить разработанную миссию он не смог — сначала попытался вспомнить, а затем заявил: «Не могу сформулировать... Да и какая разница для сотрудников, что мы там разработали? Главное, что об этом бизнесе и его будущем думаю я, а им это знать не обязательно».

Руководитель, о котором идет речь, — не «советский» директор, а современный, образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения деятельности вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой дальнейшего ее развития в тот момент, когда были залатаны все пробелы, которые можно было технологично «зашить».

Мы назвали руководителя данного типа «машиной с управленческой функцией». Эта «машина» представляет собой высшее достижение управленческих технологий. Часто для подобного человека не имеет значения, каким бизнесом заниматься, лишь бы не мешали, нередко он применяет универсальные решения, используемые в других компаниях. Такой руководитель нацелен на эффективность и не считает нужным тратить усилия на то, чтобы в компании поняли и разделили его идеи. Но вдохновить людей он не может...

Однако есть и другой тип руководителя — «создатель ви'дения», который одержим идеей, способен вдохновить на ее реализацию коллег, и зачастую ему даже не нужны для этого специальные мероприятия по формированию корпоративной культуры. С горящими глазами он обсуждает с сотрудниками будущее бизнеса, выслушивает их предложения, спорит, пробует, ищет новые пути, ошибается, снова пробует — и приходит со своей командой к успеху. Вслед за ним компания готова преодолевать все препятствия на пути к реализации своей мечты. Возможно, часть его успеха в том, что вдохновлять людей — это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

Подводя итог, следует отметить, что сегодня как проблемы, так и успех роста компании зависят от управляющего этим процессом в большей степени, чем когда-либо. Ситуация требует от руководителей не только «правильных» действий: анализа рынка, финансового планирования, наведения порядка в организации, но и чего-то большего. В частности, лучшего понимания, ради чего все это нужно, какую компанию он создает и какими в действительности идеями (не путать с лозунгами) собирается ее мотивировать. Именно от этих качеств руководителя зависит дальнейшее развитие, успешный рост многих российских предприятий.

Татьяна Андреева, руководитель отдела консультирования по организационному развитию исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ», аспирант факультета менеджмента СПБГУ

Опубликовано в журнале "БОСС" 2003 № 11


Другие юридические статьи:
Госдума приняла законопроект о создании оэз нового типа
Госдума приняла в первом чтении законопроект о создании нового вида особых экономических зон (ОЭЗ) - туристско-рекреационных. На сегодняшнем пленарном заседании одобрены изменения в федеральный зак...

«гаражников» поставят на колени?
Владельцы гаражей, мешающих строительству Западного скоростного диаметра (ЗСД), не получат компенсаций даже в 2000 долларов. Им предлагают переехать «на новые квартиры» — н...

Упрощенец создает обособленное подразделение
Материал предоставлен журналом "Расчет" / Н. Панкратова Все бухгалтеры, работающие на упр...

Комитет сф по природным ресурсам выступил против концепции законопроекта "о недрах"
Комитет Совета Федерации по природным ресурсам и охране окружающей среды на своем сегодняшнем заседании выступил против концепции законопроекта "О недрах", сообщил журналистам член комитета Василий...

Трудовые мигранты в россии не смогут торговать алкоголем и лекарствами
С 1 января 2007 года трудовые мигранты в России не смогут торговать алкогольной, спиртосодержащей продукцией и лекарствами, сообщил журналистам министр здравоохранения и социального развития РФ Мих...

 



Юридические услуги
Бесплатная юридическая консультация
Яндекс цитирования